辽宁快乐12结果走势图
阿里前首席人力官:6张图解读高阶HR思维,招聘、激励其实都是无用功
作者:邓康明 来源:华夏基石e洞察 日期:2018-05-29 浏览

其实做HR很需要对人性本身的常识性理解,遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了。

今天小官想跟大家分享阿里前CHO邓康明在人大商学院高级管理课程“最佳管理实践沙龙”上的一些内容:

众所周知,做HR是很苦的。HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看从哪出发。

从远一点的角度看,有了业务的战略,才能形成组织的战略;有了组织的战略,才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上,而这往往是事倍功半。所以,HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说,一个重要的输入就是战略。

组织发展周期图

HR的战略出发点

那些长期生存的公司其实都是非常简单的,使命、战略没有那么复杂,就是保持初心。比如我服务过的?#21487;?#20844;司,它的原点是要解除人类的病痛。因此,一个有雄心的HR,在一个早期的组织里,要帮助公司有更高的品位。

我们说,所有不赚钱的经济组织是流氓;但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情,最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱,而是要有利他的想法。就算企?#37011;?#30340;时候,别人能敬一个礼,墓志铭也能好看一点。

?#27604;唬?#21830;业组织必须赚钱,没有利润就走不下去。一个组织,从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发,发展?#38454;?#32455;庞大,这个过?#22871;?#30528;走着就会迷失,变成一个机械化的组织,人性被扭曲,被经济利益和机会所驱动。这个过程里,怎么让组织在?#27801;?#36807;程中还能保持初心,保持利他的想法,是HR战略的出发点。

我2004年进阿里的时候,?#29992;?#24819;过今天它会做到这么大。当?#34987;?#26377;其他选择,但有两个因素促使我选择了阿里:

第一个,马云面试我的时候,没有问我做过哪些HR的工作,而是一直在跟我聊金庸的武侠小说,聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想,内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云,我知道他不是装出来的。他做事情的出发点,对公司的定位,肯定有很强大的利他的动因。

第二点,马?#32856;?#25105;两个选择:一是做HR,二是去阿里的中国事业部,学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干,阿里还让我拿着工资去学习。我想,这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?

但是,就是因为这两点,我在所有人都反对的情况下,选择了当年还很不起眼的阿里。

HR最终输出的是企业文化

HR最终要建立是这个公司的文化。

文化是什么?无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核,是为了什么?最?#31449;?#26159;为了给组织留下一些可?#28304;?#25215;的东西,这些东西看不见摸不着,不是贴在墙上宣传的,而是组织中相互的默契。

这种默契,让组织在?#27801;?#36807;程中每一个重要决策点上都能避过一些坑,让文化能够传承到每一代不同的掌权人手?#23567;?#25152;有HR的努力,如果不能沉淀成组织的默契,那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略,那么HR的输出就是企业的文化。这种文化,能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低,能让组织在?#27801;?#30340;过程中还能保持当初的风华正茂。

HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么?

就是战略上所谓的使命、愿?#21834;?#20215;值观,而商?#30340;?#24335;、业务、产品是最表象的。

今天,一个组织区别于另外一个组织的根本原因,抽丝剥茧地来看,就是前者?#27426;?#21482;要前者得以保证,做什么都会成功。

HR建立的KPI就?#21069;?#21161;公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里,落到关键目标上。比如我04年进阿里,当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务,我做的大部分工作就围绕着B2B和?#21592;Α?/span>

HR要能够让使命、愿景这些软的东西,变?#19978;?#23454;的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接,就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人,就组织谈组织,很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始,来确定阶段性的重点。

HR要因时因地

因状况采取不同策略

HR和公司的使命、愿景,组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。

每年进2000—3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的,这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑?#20445;?#35201;自主培养人才,大规模培训。

招人是“宽进严出?#20445;?#36890;常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵,就是这么训练出来的。

04-07年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人,有十几万的工号,就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人,说被“洗脑”也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

HR不只是要用激励、考核留住员工,而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工,让他们高兴吗?不是。

我手下的每一个员工,我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂?#24120;?#19981;及格就是没有奖金、没有任?#35859;?#21319;机会。虽然我损失了他们的利益,但不会影响我们的感情,他们知道我打这个分数的原因,从不质疑。

我给自己的下属打不及格,其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤,才会让组织更加紧密,风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候,才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以,组织必须经历从团伙再到团队的。

如果一进来就是你?#24515;?#30340;事,我有我的事,大家戴个面具,进会议室商量、沟通,好像都同意,好像也没同意,出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会?#24179;?#27515;亡的。所以做领导的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就跟钝刀子割肉一样,还撒点盐,就是不敢下这一刀。

其实我打过不及格的人,他们“死亡”的概率会小很多;反而如果永远让他处在合格的场景之下,他“死亡”的概率会更大。所以,这其实就是在一个组织之中传?#24418;?#21270;,因为文化的载体是干部。

领导为什么能成为领导?是大家愿意跟着他,而不是因为组织的任命。所以,领导最重要的责任是,让那些5分的人变成7分,7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你,是你能让他的market value增加。

我原来在阿里,好多人跟我说要走,我会帮他分析,如果他要去的单位非常好,我会欢送他,即便他是一个骨干。回归到根本,一个组织的核心是什么?说到底是要聚集一帮人可以不?#24179;?#30701;期利益,为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解,遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了,很多套路的东西往往会让这个组织更快地?#24179;?#27515;亡。

回到刚才的例子,阿里后来有?#38382;?#38388;停了所有外部请来的培训,开始让内部的人自己?#30149;?#25152;有的人,谁想晋升,谁先讲课,?#28304;?#26469;促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师,领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信,最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵,自己培训,不从外边找人。

我讲这些案例,是想让大家知道,不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。

比如阿里07年?#38498;?#19978;?#26657;?#24320;始转?#20572;?#25105;招人也就开始转型了。开始进一流学校,招最优秀的人才,走精英路线。从大进大出,到慢慢收缩,再到慢慢关门,进阿里变得非常?#36873;?/span>

有时候我们纠结种桔子还是种芹菜?其实,桔子、芹菜都很好,但是你种的东西要适合自己的土?#39304;?#21516;样一块土壤,春天、夏天、秋天应该种什么,可能都不一样。所以HR是个手艺活儿,这个手艺活取决于:第一,对企业的初心和发展阶段的理解;第二,对人性的理解。

变革时代

不同组织规模的HR要怎么做?

组织的增长是一个几何量级的增长。

1、首先是团伙模式,野蛮生长时期,在50人以下,这是组织最有生命力的时期。

组织要?#27801;ぃ?#24517;须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后,分工、沟通、协作的成本,就开始几何级数地复杂起来。一百人以下,最好用团伙作战的方式,决策就由?#21738;源?#20915;定,这时候?#21738;源?#30340;决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。

HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比?#22799;?#31946;的门槛,100人以下的组织要做得尽量的“软?#20445;?#19981;需要明确的岗位、薪酬,混沌运行?#27426;?00人以上的组织就要尽可能做得“?#30149;保?#36825;些条条框框要做起来。

2、一个组织如果有100人以上,就需要有人专门做人力资源的工作了。

要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等,就会复杂起来。100人到500人之间,分层协作的流程和授权体系的建立,就需要HR发挥真正的作用,完成业务流程的梳理。

业务流程就包括产?#20998;?#36896;的过程和制造过程中的权责分工,比如制造行业,工厂经理下属领班、工段长,分别是什么责任,应?#36855;?#20040;管理、激励;销售跟工厂两端又应?#36855;?#20040;在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多,要专注在流程上,要帮助公司度过混沌无序期。

3、500人再往后,业务通常已经开?#32423;?#20803;化了,有不同的业务线。

1000以上到5000,通常都有事业部制了,HR需要在原有的整齐划一的母体之下,兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。

比如说?#21592;?#21019;立的时候,管理办法是另外一套体系。这时候要有?#27426;?#30340;母体性的基础规范,文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架,作为基础的运营规则和机构;但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西,不要用母体的东西去框限他。

就像?#21592;Γ?#25105;们给?#21592;?#24320;了和阿里完全不同的股权方式,在?#21592;?#24037;作的人,股权相当于阿里的十几倍。因为不确定性和风险远大于阿里。

再比如阿里影业,一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候,他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做,这个公司还没打过仗,连谁是干部都不知道,怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人,除非开始高度的跨界经营,否则就应该拆成更小的单元,小的事业部,?#24066;?#22312;事业部里授权,?#24066;?#21644;母体不一样。但是基本的使命、愿?#21834;?#20215;值观,干部的基础标准,不能丢掉。

HR要做的,就两件事:怎么分配利益、怎么决定权力。

组织小的时候不需要太多规范,大一点再去规范;再做大?#38498;螅?#21453;而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候,我?#21069;?#20844;司拆成35个事业部,?#21592;Α?#25903;付宝全?#30475;?#25955;,就是为了回归?#38454;?#32455;的最佳规模。

今天?#19981;?#32852;网时代,无边界、无层级,其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里,HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。

兵无常势,水无常形
一?#24418;?#20102;战略

这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势,水无常形的。

架构从来都不完美,架构是?#27426;?#21457;展变化的,但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构?就是为了战略的落地,战略得以保障,才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架构调整了,没有人也不?#23567;?span>每年阿里会有几个重大的活动:

第一是确定业务战略,马云带队,明确业务,比如电子商务、支付、物流等等。

第二,业务完成?#38498;螅?#35752;论组织战略,组织架构要怎么动,怎么?#23567;?#21512;、并。

我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。那么?#26377;?#21464;了,我的责?#25105;?#21464;了。组织调整过程中,HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。

第三,组织结构调好了,接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照?#26377;?#21435;打仗。所以,CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

互联网时代的人才策略:

用人之长,限人之短

架构的调整是为了解决问题,而不是?#38750;?#23436;?#39304;?span>有次我跟马云争论,我说这个人不能做副总裁。他说,你让他做的话,做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代,对人才的求全责?#31119;?#26159;非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要?#27426;鮮源恚?#19981;存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去?#28304;懟?#20294;前提是,用人之长,限人之短。

?#23601;?#21407;理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人?#27426;?#26377;强大的弱点,这个世界是平衡的,所以不要求全责?#31119;?#35201;用他的长处,不?#27426;?#35201;补他的短板。在今天,快速迭代?#28304;?#30340;前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体?#31561;?#34917;足他不擅长的。

优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。

我在05、06年建立了人力资源的“政委体系?#20445;?#19968;个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委?#20445;?#25919;委”的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。

组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。HR要本着这样的理念:第一,扬长避短?#27426;?#35299;决今天的问题,不求全责备。

这样,你就会带出一票人来。HR如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

未来组织的演变:

打破层级体系

互联网时代,是一个人人为主体的时代,每个人都有?#26434;?#36873;择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样,85、90后需要自己做主,需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们,搭台让他们表演。我们的那些条条框框,已经过时了。

我一直告诫60年代的人,别去考核80、90年代的人,他们会不屑。他们认为自己这个好,那个好,让他们自己考核自己就好了,觉得自己哪里好,说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性,过去我们都是被分配、被要求、被考核的,现在,互联网把所有的东西都打破了。新的时代,得换一个思路。这个过程非常痛苦,也有很大风险;但你不尝试,组织和人?#26412;?#20250;僵化。

变革时代的到来,?#27426;?#20250;对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的,但是组织又必须存在;那么怎么在解放人性的同?#20445;?#21448;能够获取组织的利益?互联网带来了一个非常好的工具。

这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下,而变成了无时差、无限制的。互联网是普通?#20064;?#22995;的一个福音,可以让草根平民成为很牛的人,像马云、马化腾。

从组织的角度来看,80、90、00后,?#27801;?#20110;这个年代。所以组织不需要再有层级,HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化,因此,只有把结构拆得小一点,才能够控?#21697;?#38505;。阿里的事业部下有很多小的自组织,聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。

在这个状况之下,传统的管理手段开始失去意义,打个不及格,没奖金他也无所谓。原来层级机构下,组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力,都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性,让他们自?#25022;?#36215;来。

08年左右,我在阿里造了一阵舆论,说想当总监、当副总裁的人,都是已经没有战斗力,自废武功的人。总监是我们中高层的干部,管人的,过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲,那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。

我们有太多层?#35835;耍?#38144;售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监,从M1到M10,马云是M10,总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分,把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线,让想当官的人往这条线上走,给组织腾出空间,把层?#37117;?#23569;一些。这是很辛苦的。

工业化时代固化的科层制架构,官僚、政治等等会加速组织的死亡,要全?#35848;?#21464;很难,但如果要让组织保?#21482;?#21147;,?#27426;?#35201;给这个硬性体系中加入软性因素,在原有体系?#36335;?#21270;新的机会,才能延长企业的生命。所以,基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点,组织不是为了扁平而扁平,是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边?#20351;毕祝?#25110;者边际成本已经?#23545;?#22823;于边?#20351;毕祝?#36825;样的层级就应该被取消。HR的架构调整,最?#25214;?#26159;从经济学的角度去看待的,?#27426;?#35201;效益最大化。

未来人才的发展趋势:

专业性、流动性、插拔性

再来看这个时代人才供给的外在趋势,有两个趋势:

一是小型化,注重单人人效?#27426;?#26159;?#26434;?#32844;业者、自组织增加。

数据?#20801;荊?#26377;将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现,其实是社会文明的进步。经济发展,中产阶?#23545;?#26469;越多,他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同?#20445;?#20248;秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人?#24615;?#26469;越多的?#26434;?#36873;择。组织也是一样,给个体更多的?#26434;?#36873;择的权力,这个组织就越文明。

未来人才的特点有三个:

一是专业性,“单点突破?#20445;?#36825;个社会未来最有潜力的人才是专业化人才,那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且,专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。

二是流动性,人们拥有更多选择的机会,可能同时为几个雇主工作,不只为一家公司卖命;

三是插拔性,基于一个行业的背景,人才可以有一个良好的循环“生态”。

人才的专业化、流动化、插拔化,造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化,不只是依靠面试考核评价出来的,在行业中的口碑如何,也成为重要的考量依据。

所谓的上?#24405;丁?#38599;佣制的关系,也正在发生变化。做HR的人要让组织适应这样的变化,就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大,激励、奖励就要因人而异、个性化,而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化,谁的组织才能在同行中间有机会领?#21462;?#32780;一旦有机会领先,别人是很难追上的。

最后说一下人才梯队的管理。

阿里主要分三层体系:基层、中高层、高层。他?#21069;?#28436;的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。

HR主要抓两头,一是抓住一线的干部,二是抓住最高层的几个干部,中间自然会分化。一线干部是排长、班长,跟客户直接接触,要盯死。抓前线是为了保障客户端,保障干部培养的是正确的、充分的。最高层的管理者是司令,制定方向战略,做平台、文化,滋养组织。那些中间的营长、团长,不用太操心。

我讲的不?#27426;?#23601;是所有HR面临的情况,但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势,水无常形?#20445;?#35201;会守正出奇。不要试图复制任?#25105;?#23478;的经验,守住正,但是要出奇制胜。

辽宁快乐12结果走势图